Qui ne souhaiterait pas innover à coup sûr ? La TEAM Henri-Fabre a mis à profit son expérience au service du montage de projet collaboratif (plus de 25 encouragés ou montés), pour identifier les principaux risques pouvant conduire à l’échec de ces projets et surtout, quelques règles à suivre pour s’assurer des meilleures chances de succès. Il serait présomptueux de prétendre que nous y sommes, mais l’intérêt d’apporter des réponses convaincantes à ces questions n’est rien de moins que de trouver la recette pour « innover vite et mieux ». D’ailleurs, n’oublions pas que « innover », n’est pas l’Objectif, mais le Voyage : on innove au service de l’humain et de l’environnement, pour construire demain.
Un travail mené de concert par Franck Bocquet, chef de projet chez TEAM, et Gaelle Steux, alors alternante en management de projets et innovations.
Chez TEAM Henri-Fabre, tout commence toujours par une équipe…
Franck Bocquet a exercé 15 ans dans l’industrie nucléaire, sur de nombreux projets complexes au cours de sa carrière. C’est avec l’appui de Gaëlle Steux, ingénieur matériaux, en spécialisation « management de projets option innovation » que l’équipe a travaillé sur une démarche de rationalisation du montage des projets d’innovation, projet interne nommé « Janus », entre 2020 et 2021, avec une question centrale : est-il possible de définir une démarche structurée de soutien à l’émergence, l’arbitrage puis le développement de l’innovation en mode collaboratif, pour innover plus vite et mieux ?
Le projet Janus : comment développer une méthode collaborative de management des projets d’innovation industrielle qui maximise les chances de succès ?
Gaëlle Steux a débuté le travail par une analyse de l’ensemble des retours d’expérience des projets ayant impliqué la TEAM, et a confronté cette réalité à l’état de l’art en matière de management projet et de résolution de problèmes complexes.
Il s’est rapidement dégagé le constat que, si les causes d’échec et facteurs de succès restaient très similaires à celle des projets en général, les leviers pour les traiter se révélaient sensiblement différents dans le contexte de l’innovation collaborative. Dès lors, il devint clair que l’approche devait reposer sur un changement de paradigme : considérer le montage de projet d’innovation comme un projet à part entière, depuis la 1ere idée, jusqu’au lancement effectif du projet.
Envisager la préparation d’un projet en réponse à un cahier des charges, l’on parle parfois de « Projet d’offre », est une approche classique dans l’industrie. Cela s’inscrit en général face à une sollicitation (consultation, appel d’offre). Le passage en mode « projet » n’est pas systématique (on parle parfois d’avant-vente, d’avant-projet, etc…).
Le problème posé par l’innovation est différent : on ne dispose pas d’offre ni de cahier des charges en amont. Devenir un moteur de l’innovation implique de faire émerger l’offre… L’apport de valeur de TEAM Henri-Fabre réside précisément dans cette capacité à aider l’émergence de l’innovation, surtout là où elle n’est pas évidente : l’approche doit embrasser l’ensemble du processus d’innovation, depuis la réflexion sur les problèmes à résoudre jusqu’au lancement du projet, cela dans des temps très courts, sous peine d’en perdre le bénéfice.
3 choses à faire si vous voulez absolument échouer
1ere cause d’échec : quand le cas d’usage n’est pas suffisamment solide
Il arrive d’avoir une idée fantastique… sur le papier. Mais si elle n’apporte pas de valeur à terme, est-il pertinent d’investir du temps sur elle ? Pour monter les échelons de la maturation technologique, c’est la valeur apportée au client final, et le retour sur investissement, qui permettent d’alimenter la machine. Quelquefois, c’est tout simplement le marché qui n’est pas prêt, l’idée est trop en avance. Plus l’innovation est forte, plus la formulation du cas d’usage est complexe, et plus l’instruction du « business case » doit être progressive. La réponse à ce risque réside dans la cohérence entre le projet d’innovation et les « opérations » (projet industriel, amélioration de maintenance, etc…).
2e cause d’échec : quand les partenaires du projet se désolidarisent en cours de route…
Monter les niveaux de « TRL », c’est-à-dire, construire pas à pas la solution, est un marathon : il faut tenir dans la durée, et plus on monte les niveaux, plus l’exercice est coûteux et complexe ! Tout doit grimper en même temps : les entités, le montage financier, la stratégie d’innovation, puis à mesure que l’innovation mûrit, la capacité de la chaîne industrielle à fabriquer les nouveaux produits et composants doit suivre… Le collectif du projet est un paramètre critique : un partenaire qui se désengage en cours de montage, voire pire, en cours de réalisation, peut avoir des conséquences lourdes sur l’innovation. Ensuite, limiter l’effort de consolidation partenariale, en phase de montage, strictement à la perspective d’une phase « court terme » de projet fait courir le risque aux sponsors du projet comme au partenaire d’un échec à moyen terme, même si le « dossier passe ». On risque par exemple de pousser un développement jusqu’en TRL 6 (démonstrateur, maturité fréquemment visée sur des dispositifs RAPID de l’AID par exemple), puis de voir l’initiative s’interrompre faute de capacité à monter en régime à moyen terme. TEAM Henri-Fabre ne souhaite pas uniquement « monter un projet », mais soutenir le développement d’une innovation, et c’est une direction à prendre dès le montage.
3e cause d’échec : quand on monte un projet pour avoir du budget
La « pression du financement » est réelle et le propos n’est pas d’en minimiser l’importance. Convaincre un financeur (public ou privé, interne ou externe) est complexe, surtout concernant des innovations susceptibles de secouer les pratiques en place. Parfois, cette pression peut amener à tordre littéralement l’esprit du projet. Deux écueils opposés se dressent sur la route de l’innovateur : l’excès de confiance et le désir de plaire. L’excès de confiance se manifeste par la conviction que l’idée du projet est tellement pertinente qu’elle ne peut que convaincre. Le désir de plaire implique à contrario une torsion des objectifs et un dévoiement du bénéfice pour « obtenir le financement ». Ces deux extrêmes mènent à l’échec : l’excès de confiance est souvent sanctionné par le refus du projet. Le désir de plaire peut amener à un projet qui « passera », avec une telle décorrélation à la réalité, qu’il annonce l’échec de la réalisation. Une démarche d’innovation pérenne ne peut se satisfaire de l’une ou l’autre des issues. Mais nous disposons de deux armes, qu’il faut savoir aiguiser : l’humilité et le collectif. Ensuite, c’est une question d’état d’esprit : ne pas craindre de se tromper, mais se tromper vite. Car si le projet n’est pas viable, il faut le détecter le plus tôt possible pour éviter de perdre du temps, de l’énergie et des fonds.
Au-delà de l’observation du retour d’expérience qui a permis d’identifier les causes d’échec, Gaelle et Franck ont confronté leurs informations de terrain aux connaissances scientifiques en méthodes de management projet. Et ils en ont tiré 4 grandes étapes au service du volet INNOVER, au service du montage des projets innovants, qui constitue le cadre général du processus THF d’émergence de l’innovation.
Les 4 étapes du management de l’innovation industrielle vertueuse par TEAM Henri-Fabre : la démarche Janus
Etape 1 : Identification
Avant de structurer un projet, tout part d’une idée. TEAM Henri-Fabre s’est appuyé dès l’origine sur vous, son réseau, afin d’identifier les idées d’innovation à porter. Vous apportez le carburant de l’innovation, que vous soyez Grand Compte, par les problématiques que vous acceptez de partager, Académiques, par votre compréhension des problèmes et votre expertise, ou Opérateur d’innovation, par les solutions que vous développez. Si toutes les idées sont bonnes, elles ne répondent cependant pas toutes à des problématiques prioritaires. Le travail d’identification permet de matérialiser ce que nous nommons dans le cadre de Janus, des « Pistes Identifiées », c’est-à-dire des problématiques formulées de manière opérationnelle, et évaluées par des membres du Conseil Scientifique, en termes de pertinence technique et financière. Janus nous a amené à structurer ce travail d’identification, par la création de formalisme et la consolidation de bonnes pratiques, ainsi que par la création de 5 Comités Techniques, pour les 5 domaines techniques de l’action de TEAM, afin d’amener les pistes jusqu’à la caractérisation d’un projet. L’examen des modalités de financement du projet débute également à ce stade.
Le bon réflexe : Team Henri-Fabre a mis en place un mode d’action collaboratif inter-filière à vocation technique forte. En réunissant plusieurs Donneurs d’Ordre, mais aussi des institutions académiques, ils allient des perceptions technologiques et économiques de haut niveau. Les besoins ainsi exprimés par le Conseil Scientifique de TEAM sont suffisamment importants à court terme pour justifier les dépenses d’innovation et des prises de risque. Une feuille de route permet de consolider ces problématiques, et les groupes de travail technique classent les projets par maturité.
Etape 2 : Structuration
Une fois l’engagement sur un sujet confirmé, le projet doit être construit. Un projet collaboratif réussi est avant tout un collectif soudé. Le casting de partenaires qui porte le projet, doit tenir la route sur le long terme, et envisager non seulement la réussite du projet, mais également l’exploitation au-delà.
L’implication de nos adhérents offreurs de solutions est déterminante pour le succès de cette structuration, organisée avec l’aide des institutions académiques. Des initiatives de discussions croisées entre Donneurs d’Ordres, Offreurs de Solutions et Académiques permettent de confronter les savoir-faire. Les Académiques apportent une hauteur de vue aux sujets techniques, et les Offreurs de Solutions participent au sourcing technologique. Les Donneurs d’Ordre, qui ont soutenu l’initiative, sont garants, tout au long du processus, de la préservation de la pertinence du projet. Rappelons qu’ils soutiennent directement (financièrement) ou indirectement (fourniture de cas d’usage) tous nos projets d’innovation.
Cette étape est sanctionnée par le dépôt ou le lancement du projet. Elle implique donc également des interactions fortes avec les financeurs, public et privé, civil et militaire.
Etape 3 : Faciliter la Démonstration
Un tiers de confiance capable de maîtriser les échanges et de solliciter les parties prenantes de manière optimale, en lien avec des problématiques consolidées et ciblées, fait gagner du temps à tous. Si cela est un facteur de succès pour le montage des projets (étape d’identification et de structuration), une fois le projet lancé,
Le projet Janus considère donc cette étape comme intégrante dans la démarche de TEAM Henri-Fabre.
Etape 4 : Capitalisation et transfert industriel
Les projets de prédilection de TEAM Henri-Fabre s’inscrivent dans les démarches de Recherche Industrielle et de Développement Expérimental, ce que l’on traduit souvent en échelle de TRL, entre les maturités 4 et 7. Un projet permettant de développement d’innovation amène toujours à une augmentation de maturité des briques technologiques qui composent la solution. TEAM Henri-Fabre concentre alors ses efforts, à ce stade des projets, sur la promotion de l’exploitation des résultats du projet, par les ayants-droits, TEAM Henri-Fabre ne revendiquant pas de PI. Cette exploitation passe par un transfert « industriel », qui vise à l’intégration des solutions dans les chaînes industrielles, mais aussi à la valorisation des briques technologiques comme éléments de solution d’autres problématiques. Cette fertilisation croisée permet de boucler le cycle d’innovation, et nous renvoient à l’identification des pistes d’innovation.
Etablir un processus ne doit pas être une contrainte, mais un cadre, sur lequel s’appuyer pour pouvoir le dépasser. C’est l’objectif de ce projet interne, qui promet, à terme, de donner une vision plus claire et mesurable, objectivement collaborative, dans la continuité des succès que vous avez rendu possible, depuis la création de l’association TEAM Henri-Fabre en 2015.
« Au final, la démarche Janus vise à rendre notre action d’innovations plus efficace au service de toutes nos parties prenantes, en capitalisant sur le formidable travail accompli par tous jusqu’ici. Nous vous invitons à poursuivre sur ce chemin, pour renforcer encore l’impact de notre action collective au bénéfice de l’écosystème. » Franck Bocquet